Руководство для менеджеров по успешному управлению гибридными или полностью удаленными сотрудниками

Когда заходит речь о будущем работы, одним из первых обычно обсуждается гибридная или удаленная работа. <\/p>\r\n\r\n

Одни полностью довольствуются отказом от офисного пространства, другие предпочитают гибридную форму работы, когда сотрудники по мере необходимости приходят в офис и уходят из него. Одним словом, гибкость - это ключ к будущему работы.<\/p>\r\n\r\n

Однако гибридная и удаленная работа - это не только солнечный свет и радуга. При управлении удаленными сотрудниками по сравнению с сотрудниками, работающими в офисе, существуют свои сложности и компромиссы, и подготовка к переходу на удаленную работу требует определенной стратегии.<\/p>\r\n\r\n

Как изменились условия работы менеджеров в удаленном и гибридном мире?<\/h2>\r\n\r\n
Когда разразилась пандемия, компаниям пришлось быстро адаптироваться, чтобы продолжать работу в условиях закрытых помещений и страха сотрудников. Многие смогли быстро и с минимальными трудностями осуществить этот переход, доказав тем самым, что удаленная работа может быть успешной.<\/p>\r\n\r\n
Однако при этом возникли определенные трудности. Структура повседневной деятельности оказалась в самоволке. Стало меньше разграничений между временем начала и окончания рабочего дня. В отсутствие структуры "с 9 до 5" границы, как для сотрудников, так и для работодателей, легко пересекались. <\/p>\r\n\r\n
Сотрудникам приходилось балансировать между домашними и семейными обязанностями, такими как уход за детьми, которые теперь обучаются на дому, лай собак во время конференц-связи по Zoom или управление несколькими членами семьи, работающими в одном доме, с рабочей нагрузкой, графиками встреч и сроками.<\/p>\r\n\r\n
Сместились и способы коммуникации: то, что раньше было совещанием в офисе, стало видеоконференцией, электронной почтой или чатом в Teams или Slack.<\/p>\r\n\r\n
Практически каждый аспект работы был новым и отличался от других, в результате чего руководители чувствовали себя менее подготовленными и менее уверенными в своей роли. Менеджеры лишились наиболее эффективного способа общения и личных встреч, что увеличивает вероятность разочарований и недопонимания, которые возникают при сокращении количества личных встреч.<\/p>\r\n\r\n

Общие проблемы удаленной работы<\/h2>\r\n\r\n
Под удаленными сотрудниками обычно подразумеваются полностью удаленные сотрудники, работающие из дома на 100%, в то время как гибридные сотрудники сочетают работу в офисе с работой на дому. Распределение работы в офисе и на дому может варьироваться в зависимости от потребностей предприятия.<\/p>\r\n\r\n
Основополагающей технологией удаленной или гибридной работы являются облачные технологии<\/a>. Хотя она отлично подходит для поддержания связи в течение всего рабочего дня, это также означает, что в некоторых случаях сотрудники работают "на ходу". Здесь больше свободы, но меньше единства без централизованного места для коммуникаций, например, конференц-зала.<\/p>\r\n\r\n
Как сотрудники, так и работодатели или менеджеры имеют большую степень свободы - в некоторых условиях они могут работать там, где хотят и когда хотят. Однако это усложняет коммуникацию, поскольку сотрудники и руководители могут работать по асинхронному графику и для связи им требуется больше координации.<\/p>\r\n\r\n
Кроме того, отсутствие взаимодействия "один на один" может сказаться. Личное взаимодействие повышает эмоциональную вовлеченность, поэтому без этого "человеческого элемента" рабочего места коллектив может оказаться изолированным и разобщенным.<\/p>\r\n\r\n
Кроме того, возрастает вероятность недопонимания, недостаточного общения или возникновения информационных "силосов" между отделами, что снижает производительность труда. Сотрудники больше не обладают "взаимным знанием" или социальными сигналами, которые возникают при личном общении и могут прояснить ситуацию.<\/p>\r\n\r\n
Например, у сотрудника может быть плохой день, и он немного раздражителен в общении. В ситуации личного общения руководитель может пропустить это мимо ушей, узнав, что день был особенно трудным (если это не является неуважением), но в виртуальной среде он может быть не столь терпим, поскольку не знает о стрессовых факторах.<\/p>\r\n\r\n
Наконец, и сотрудники, и менеджеры могут бороться с отвлекающими факторами, такими как дети дома, домашние дела, например, стирка или приготовление еды, или просто окружающий шум телевизора, движение транспорта, доставка почты и т.д. Хотя важно отметить, что большинство сотрудников чувствуют себя более продуктивно в удаленной или гибридной среде, отвлекающие факторы дома могут повлиять на производительность.<\/p>\r\n\r\n
Отсюда вытекает еще одна проблема - микроменеджмент. Не имея возможности наблюдать и контролировать сотрудников в офисе, некоторые руководители могут быть обеспокоены тем, что сотрудники работают недостаточно усердно, что приводит к микроменеджменту.<\/p>\r\n\r\n
Микроменеджмент контрпродуктивен. После пандемии опасения по поводу производительности труда сотрудников в домашних условиях улеглись, не говоря уже о том, что микроменеджмент негативно сказывается на психическом и физическом здоровье сотрудников. Кроме того, они могут считать, что их руководители не поддерживают их или не доверяют им.<\/p>\r\n\r\n

Способы успешного управления удаленной или гибридной командой
\r\n1. Создавайте структуру там, где это имеет наибольший смысл<\/h2>\r\n\r\n
На некоторых предприятиях график работы "от 9 до 5" все еще имеет смысл, даже для удаленной или гибридной команды - график работы просто виртуальный. На рабочих местах, где допускается гибкий график и вместо часов устанавливаются сроки или задачи, можно создать структуру с помощью ежедневных встреч.<\/p>\r\n\r\n
У вас есть множество вариантов проведения ежедневных встреч: от звонков один на один до командных звонков и групповых чатов в коммуникационных приложениях<\/a>. Правильный выбор зависит от типа работы (совместная или самостоятельная), но наиболее важной особенностью является то, что контрольные встречи предсказуемы, запланированы и проходят в ожидаемом формате. Во время таких контрольных встреч вы и сотрудник или сотрудники можете обсудить ход выполнения работы, проблемы или вопросы.<\/p>\r\n\r\n

2. Установите основные правила и ожидания<\/h2>\r\n\r\n
Удаленная работа может быть эффективной и продуктивной, но именно руководитель должен определить ожидания команды в отношении времени отклика, присутствия в сети и доступности. Например, можно указать, что для ежедневных встреч необходимо использовать видеоконференции, а для срочных или личных сообщений предпочтительнее использовать мгновенные сообщения в Slack.<\/p>\r\n\r\n
Кроме того, и вы, и сотрудники должны понимать, какие каналы связи и время лучше всего использовать в течение рабочего дня, особенно в асинхронной среде. Например, вы можете быть доступны для встреч в формате Zoom или телефонных звонков в позднее время суток, но при необходимости срочного разговора предпочитаете отправлять сообщения в ранние часы.<\/p>\r\n\r\n
Кроме того, необходимо отслеживать и контролировать общение между сотрудниками и командами, чтобы убедиться, что все они передают необходимую информацию. В виртуальных коллективах могут возникать недоразумения, но четкое информирование руководителя об ожиданиях может свести к минимуму казусы в общении.<\/p>\r\n\r\n
$\"\"$ <\/p>\r\n\r\n
3. Предоставлять сотрудникам возможность вносить свой вклад<\/h2>\r\n\r\n
Как уже говорилось, некоторые компании требуют, чтобы все сотрудники работали в определенное время. Однако если у вас есть возможность, то лучше предоставить сотруднику гибкость в отношении того, как, когда и где он работает. Одним из основных преимуществ модели "работа на дому" является то, что сотрудники получают большее удовлетворение от работы, повышают производительность труда и лучше соблюдают баланс между работой и личной жизнью, имея больший контроль над своим графиком.<\/p>\r\n\r\n
Например, сотрудник может быть более продуктивным рано утром, пока дети еще не встали, или творческий человек может предпочесть работу в вечернее время (как это делают многие). Предоставление такой гибкости дает сотрудникам возможность распоряжаться своим временем и мотивацией так, как им удобно.<\/p>\r\n\r\n
4. Курировать связи<\/h2>\r\n\r\n
Одним из недостатков удаленной работы является то, что сотрудники могут испытывать социальную изоляцию из-за отсутствия личного общения с другими сотрудниками. Руководители могут бороться с этим явлением, организуя для сотрудников возможность социального взаимодействия во время удаленной работы.<\/p>\r\n\r\n
На практике это означает выделение времени для неформального общения сотрудников на темы, не связанные с работой. Это можно сделать, выделив время в начале телефонных разговоров, чтобы "догнать" друг друга, или устроив виртуальную видеоконференцию, на которой каждому члену команды будут отправлены посылки с пожеланиями.<\/p>\r\n\r\n
Хотя проведение социальных мероприятий в виртуальном пространстве может показаться несколько странным, вспомните, что это хорошо работает при организации концертов и других развлекательных мероприятий. Более того, руководители, использующие этот вид социального взаимодействия, отмечают снижение чувства изоляции и повышение степени сотрудничества с удаленными сотрудниками.<\/p>\r\n\r\n
Повысьте уровень коммуникации<\/h2>\r\n\r\n
При резком переходе на удаленную работу сотрудники могут испытывать повышенный уровень стресса, беспокойства, тревоги или неуверенности, но это может произойти и с опытной удаленной командой. Руководителям важно слушать, общаться и сопереживать сотрудникам.<\/p>\r\n\r\n
Это особенно необходимо, когда в компании происходят внезапные изменения или наступает кризис. Исследования в области эмоционального интеллекта показали, что сотрудники обращаются к своим руководителям за сигналами о том, как реагировать на ситуации на рабочем месте. Если руководитель выглядит напряженным или неуверенным, то и сотрудник будет таким же.<\/p>\r\n\r\n
Эффективные менеджеры должны следить за эмоциональным состоянием сотрудников и выслушивать их опасения и страхи. В ходе беседы важно подбодрить сотрудника и выразить ему признательность, чтобы убедить его в том, что все являются частью команды.<\/p>\r\n\r\n
Основные выводы<\/h2>\r\n\r\n
Управление удаленной или гибридной командой не так страшно и напряженно, как кажется. Если вы эффективно справитесь с трудностями и адаптируетесь к изменениям, то сможете добиться лучшего баланса между работой и личной жизнью, большей гибкости и вовлеченности, а также более высокой производительности труда ваших сотрудников.<\/p>\r\n

Услуги по теме

Кейсы из портфолио

Эти статьи могут быть вам полезны