Как провести командное собрание
Один из признаков плохого совещания - когда люди "объединяют в одном изнурительном совещании и административные вопросы, и тактические решения, и творческий мозговой штурм, и стратегический анализ, и обсуждение персонала". Неудивительно, что люди жалуются на совещания. Они ненавидят совещания и хотят, чтобы их было меньше.
Хорошие совещания
Чтобы проводить хорошие совещания, нужно стремиться к высокой ясности и сосредоточенности.
Как это сделать? Прежде всего, подумайте о том, чтобы проводить разные совещания по разным вопросам. Будет лучше, если вы не будете сводить к минимуму количество совещаний в неделю. Это не лучший вариант, но лучше постараться проводить правильные встречи и сделать их эффективными.
Во-вторых, результатом хорошего собрания должно быть ощущение того, что люди, посещая эти собрания, выполняют реальную работу (включая разработку ПО), и в итоге они чувствуют себя удовлетворенными.
Чтобы командные собрания работали, необходимо подготовиться. Вот несколько шагов по подготовке:
Первое, что нужно сделать, - это собрать людей, которые имеют значение.
Готовясь к этим встречам, вы укрепляете доверие между людьми за их пределами.
Вы хотите, чтобы они чувствовали себя счастливыми, чтобы вступать в продуктивный конфликт, то есть чтобы они могли здраво возражать друг другу и не выглядеть при этом придурками. Вы можете сделать это, приведя примеры здорового и конструктивного конфликта. Вы можете сфабриковать или смоделировать эти конфликтные моменты для своей команды. В конце концов, конфликт станет более привычным и ожидаемым способом поведения на собраниях.
Второй момент в создании эффективных собраний для вашей команды - это формирование повестки дня в начале собрания.
Пожалуйста, не приносите на встречу подготовленную повестку дня и не рассылайте ее в календаре приглашений. Вместо этого вы выделяете время, например 5-10 минут в начале собрания команды, чтобы составить повестку дня этого собрания, которая будет актуальной и актуальной в реальном времени.
В качестве первого шага вы обходите комнату и просите людей сообщить о двух-трех ключевых делах, которые, по их мнению, являются их главными приоритетами на неделю.
Второй шаг - каждый член команды оценивает эти пункты зеленым, оранжевым или красным цветом. Красный цвет будет самым приоритетным для обсуждения, оранжевый - вторым, а зеленый - тем, что вообще не является приоритетным на данном этапе.
Вы хотите предложить обсудить, как оценивать предметы. Допустим, вы просите операционного директора прокомментировать наем арт-директора. Похожие ситуации часто встречаются при найме удаленной команды разработчиков. Операционный директор может сказать: "Наем арт-директора - это красный приоритет, потому что мы не сможем достичь контрольных показателей мягкого запуска, если у нас не будет человека, управляющего этим процессом" и т. п. Затем команда может прокомментировать эти заявления относительно приоритетов и вступить в этот здоровый конфликт.
И в качестве последнего шага председатель собрания должен сформировать повестку дня из красных и оранжевых вопросов.
Прелесть такого построения повестки в том, что разные люди будут влиять на решения друг друга, исходя из своих взглядов. Вы получите множество различных комментариев по актуальным и приоритетным вопросам компании.
И, что немаловажно, руководители всегда узнают много нового о том, что происходит в коллективе, особенно когда речь идет о разработке программного обеспечения.